I nuovi KPI della leadership negli studi professionali

Gli studi professionali attraversano un periodo di significativa trasformazione, legata sia al momento storico che stiamo vivendo, sia al fenomeno (molto diffuso ormai) dell'avvicendamento nella titolarità della leadership di molte realtà - anche competitor.

Si aggiungono a questo l'evoluzione rapida del mercato e le conseguenti nuove esigenze dei clienti.

Inevitabile quindi per i professionisti del settore legale chiedersi come adeguare competenze e approcci alla complessità del momento.

Le priorità degli studi nel 2024, secondo l'Avv.to Anna Elena Brolis

In questo contesto, una riflessione sulle competenze necessarie per una leadership efficace è fondamentale per garantire il successo e la sostenibilità a lungo termine degli studi professionali. Soprattutto, secondo l'Avv.to Anna Elena Brolis, Business Coach e formatrice, è indispensabile chiedersi come si stanno preparando le persone in studio a gestire la complessità.

Oggi, gli studi chiedono ai loro professionisti di impegnarsi non solo in attività operative e di business development, dedicandosi alla

Innovazione tecnologica per integrare soluzioni tecnologiche innovative e migliorare l'efficienza e l'efficacia dei servizi legali (incombenza imprescindibile anche perché imposta dal mercato)

Promozione delle tematiche ESG per sensibilizzare e aiutare a implementare pratiche che rispettino i criteri di sostenibilità e responsabilità sociale (altra aspettativa dei clienti, come anche della società)

Gestione del talento per attirare e mantenere persone motivate in squadra, anche attraverso un ambiente di lavoro che cura la crescita professionale e personale (urgenza legata all'esiguità di persone che scelgono la libera professione e di restarci, oltre al fatto che i clienti preferiscono interagire con consulenti che praticano - oltre a condividere - i loro valori)

Al contempo, gli studi sono alle prese con una rimodulazione delle carriere (taglio dei Partner, creazione di nuove figure come i Legal Director, più step nel percorso verso la partnership, percorsi di carriera alternativi alla partnership) che consenta di contenere i costi e orientare la propria evoluzione. Con conseguenti complessità nella collaborazione e nelle relazioni interne (complessità dovute anche alla scarsa trasparenza).

E' sufficiente questo a creare (e far scendere in campo) professionisti in grado di affrontare le nuove dinamiche del business legale?

Sfide della leadership attuale

La leadership negli studi professionali affronta sfide uniche, che richiedono anche:

Flessibilità: la capacità di includere nelle decisioni e nella strategia le circostanze mutevoli e le esigenze dei clienti (e di colleghi professionisti più consapevoli) è cruciale in un mercato in rapida evoluzione.
Gestione del cambiamento: guidare lo studio e le sue persone attraverso periodi di transizione, specialmente con il crescente fenomeno dei fondatori che si ritirano, richiede una visione strategica, oltre all'identificazione del proprio ruolo e alla capacità di svolgerlo.

Il limite delle metriche di performance tradizionali fondate sul contributo al fatturato

In questo contesto, uno dei limiti più significativi per gli studi è rappresentato dall'eccessiva dipendenza da metriche (KPI) basate sulla produttività, come le ore fatturabili (fatturate o addirittura incassate), che possono non riflettere adeguatamente il valore reale del contributo apportato dai professionisti.

Questo approccio può limitare l'innovazione e la collaborazione, elementi necessari non solo per fornire consulenze di qualità, ma anche per la sostenibilità e la crescita a lungo termine dello studio.

Verso un nuovo modello di valutazione

È essenziale sviluppare e rendere credibili sistemi di valutazione della performance che riconoscano e premino:

Contributi non finanziari: come la formazione dei colleghi, la gestione dei team, e la cura del benessere nelle mansioni e nelle relazioni;

Valori fondamentali: l'incarnazione e la promozione dei valori dello studio, che sostengono la cultura organizzativa e un'etica del lavoro sostenibile;

Trasparenza: i professionisti senior (partner e non) si trovano spesso a essere valutati dai propri competitor, vale a dire da colleghi che hanno un interesse (anche non economico) a intestarsi il merito e l'efficacia di iniziative - finanziarie e non - promosse e curate da altri. La trasparenza nella valutazione delle performance è quindi indispensabile per essere credibili, e quindi anche perché questi professionisti rimangano in studio e collaborino attivamente al cambiamento di passo necessario.

Conclusione

La trasformazione nella leadership degli studi legali è una risposta necessaria alle dinamiche del mercato moderno. Le organizzazioni che riusciranno a integrare una visione ampia e inclusiva della professione legale, valorizzando sia le prestazioni finanziarie che non finanziarie, saranno meglio posizionate per affrontare le sfide future.

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